绩效管理HR常犯的错误

来源: 民商法律网 2017-10-25 14:51 | 浏览:

  HR在绩效管理中经常犯到一些错误,都是哪些呢,以下仅供参考!

 

  1、忽略企业文化和领导层的管理风格对绩效的影响

  目前多内企业普遍忽略企业文化对绩效管理体系的影响,设计的绩效方案不适应企业的文化氛围,甚至与企业文化背道而驰。

  每家企业的文化和价值观都不一样,老板和核心管理层的管理风格肯定也区别很多,企业文化和管理风格实质上深受企业创始人、老板的个人性格、处事风格、成长经历、文化水平等等多方面影响。而企业文化和管理风格的不同,也要求绩效管理要采取相应的策略。

  企业文化不同绩效管理的重点自然不同。比如企业倡导创新,那么在指标设置上要倾向创新方面的指标,目标设定上要有弹性,要有容错机制,奖金发放上要鼓励创新;比如企业倡导人性化,那么在指标设置、目标设定等方面就不能过于严苛刻板,要体现人文关怀。

  企业的管理风格是粗放型还是精细化,是喜欢事必躬亲还是充分授权,是严格谨慎还是宽松自由,是畅所欲言还是默不作声,是鼓励创新还是墨守成规,这对绩效管理的方方面面都有影响。

  2、忽略企业不同发展阶段绩效管理的策略方法应该不同

  目前国内企业普遍在制定的绩效管理体系方案的时候没有考虑企业处在不同发展阶段,而是用同样的思路逻辑、工具方法进行。

  企业不同发展阶段(如初创期、发展期、成熟期、转型期、衰退期等)绩效管理的策略方法也要不同。比如初创期,企业追求的是新产品开发、新市场拓展、新项目合作,而不会把利润、费用控制、销售额等作为第一要关注的重点;而发展期,企业追求的是销售业绩的持续增长,所以追求的是销售额增长率、市场占有率、内部管理体系搭建等;到了成熟期,企业又要重点关注企业的利润、内部流程优化、管理体系建设、管理效率提升等;转型期就要看新业务的拓展、新产品的开发、新市场的开发和建设;到了衰退期,企业则最为关注客户流失率、销售达成率、减员增效等。

  3、忽略企业管理成熟度和系统化的管理基础

  企业老板的要求搞绩效,以便提升员工积极性,准确评价员工,HR就不假思索的写制度,定方案,急推行,不管企业的管理状况是否成熟是否系统,是否具备推行绩效管理的起码基础,造成绩效难以推行,问题多,阻力大,最后得不偿失,只能失败告终。管理的成熟度和系统化,涉及到很多方面,比如公司的战略发展目标是否清晰,经营预算、费用预算体系是否建立,各个部门的工作计划管理做的怎么样,是不是要用数据报表来定期做工作总结分析,组织架构和岗位职责是不是明确,内部业务流程、管理流程是不是清晰,沟通渠道和机制是不是顺畅等等。如果都是否定的答案,那么HR要三思而后行了。

  企业管理成熟度高、系统化健全,绩效管理就可以做到严谨客观精细,否则只能暂缓实施或抓大放小宜粗不宜细,更不可全面铺开。

  4、忽略人员工作性质不同带来的管理难度的差异

  我们发现,一般企业里,所有部门都是按照同样的方法和考核工具、统一的考核流程和操作步骤,简单的一刀切。

  我们应该考虑不同部门人员的工作性质不同带来的管理难度的差异,从而采取灵活有针对性的方法工具和具体实施方案。比如,对于经营决策层、高管比较适合使用BSC+KPI,对于研发技术人员比较适合使用OKR+PBC或者IPD,对于职能管理人员,比较适合使用OKR+MBO或者KPA,对于销售人员,比较适合使用提成制+KPI,对于风险管理人员,比较适合用KPA+否决制,具体要考察企业实际状况,涉及的因素非常多,一刀切,使用统一的方法肯定不合适。

  5、忽略绩效目标高低要依据资源匹配程度而不仅仅是历史数据

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